A guerra está lançada. Companhias petrolíferas, fornecedores de equipamentos e serviços estão tornando suas áreas de aquisição de talentos mais robustas, estratégicas e alinhadas às visões de longo prazo das mesmas.
Empresas de consultoria caça-talentos nacionais e estrangeiras têm times formados por engenheiros e geólogos na busca pelos profissionais mais adequados.
Com a falta de mão de obra especializada, as empresas de óleo e gás no Brasil começaram a rever sua política de remuneração e benefícios.
Os profissionais da área conquistaram o apoio de grandes companhias, que têm investido em novas ações com o objetivo de reter seus funcionários e atrair novos candidatos a suas vagas.
Mas paira a dúvida nas companhias: competir com salários cada vez mais altos e resolver os problemas de imediato ou investir em formação e tornar-se o alvo de outras companhias, interessadas em profissionais bem formados?
Estamos diante de uma nova realidade, segundo diversos gerentes de recursos humanos. Com a movimentação do setor, busca-se quem pode colocar os projetos para funcionar imediatamente, e aí vai para o buraco qualquer planejamento de médio e longo prazos, médias salariais etc.
No exercício diário como headhunter, às vezes me assusto com o posicionamento de curto prazo. Um de meus clientes encomendou um estudo para tentar combater a evasão de seus talentos mais jovens para a Petrobras.
Lá se comenta que não há prêmio em dinheiro que faça jovens engenheiros trocarem a futura carreira estável e a remuneração, que atualmente não é menos competitiva por ser pública, por qualquer promessa de carreira internacional.
Entretanto, os engenheiros com até quatro anos de experiência são os mais difíceis de manter, e a melhor estratégia é expatriá-los para que se aculturem e não fiquem tentados com novas propostas.
Além da pressão interna e do fortalecimento de sua cultura, a Petrobras cultiva acordos de off-limits com fornecedores e sócios.
Internamente, as companhias mantêm-se extremamente atentas à movimentação da concorrência. Encomendam estudos de remuneração e benefícios, monitoram e-mails na busca de campanhas de ofertas de emprego, aproximam-se de universidades e travam a bonificação ao tempo da pessoa na empresa.
Entre outros benefícios presentes na atual política de remuneração das empresas estão o hiring bônus – antes oferecido somente para executivos de alto escalão –, além de programas de planejamento financeiro, gestão de conflitos internos, desenvolvimento de melhores instalações de campo e offshore, programas especiais para combater o estresse da equipe, auxílio em questões legais, financeiras e psicológicas e investimento em eventos e cursos no exterior.
Empresas em processo de abertura de capital são imbatíveis, pois seus executivos atentam para as famosas stock-options, que podem ser exercidas após os IPOs e são fábricas de novos milionários.
Essa mudança de comportamentos é consequência da falta de mão de obra generalizada, causada por décadas de estagnação e falta de oportunidades, sobretudo para áreas de engenharia civil, mecânica, geologia, gerência de operações e de desenvolvimento, entre outros cargos de média e alta gerências.
Para se ter ideia da escassez de profissionais no Brasil, a Petra Executive Search recebeu, em apenas seis meses, cerca de 15 mil currículos para vagas como as citadas acima. Entretanto, apenas 300 candidatos foram contratados. Há poucas pessoas capacitadas para exercer funções técnicas.
É fundamental que o modelo educacional seja revisto, bem como a maneira como as empresas avaliam seus concorrentes. Antes disso, porém, é importante que cada corporação desenvolva um plano de ação diferenciado, que se encaixe com perfeição no perfil da empresa. Através dele, a equipe se sentirá valorizada e reconhecida, diminuindo a necessidade de procurar o concorrente.
Em função de tantos esforços, vejo que em um futuro próximo teremos uma cadeia de formação organizada, tal qual ocorre há muitos anos com a indústria automotiva e a aeronáutica.
Fonte -Fonte: Revista Brasil Energia / Adriano Bravo
